Одним из величайших уроков для меня в 2020 году стала реорганизация моей компании и мое участие в ней. Компания не испытывала серьезных проблем, но и не росла годами, она просто застряла, застряла во времени. О каждой проблеме, которая у нас возникала, знали все, но мы просто перестали о них говорить, и даже когда они возникали во время перерывов на кофе, мы просто с кислым сарказмом отмечали, что это культура нашей компании, таковы вещи.

Когда началась реорганизация, мне было все равно, раньше меня реорганизовывали много раз, и обычно результат всегда был один и тот же. Для людей внизу ничего не изменилось, а люди наверху получили новое звание, больше денег и сделали ту же работу, что и раньше. Никого не уволили, никого не наняли, все осталось по-прежнему, пока руководство пожимало друг другу руки по поводу того, насколько хорошо они провели реорганизацию. Я хочу упомянуть здесь, что я не говорю об одной конкретной компании, я слышал много примеров таких реорганизаций во всей ИТ-отрасли, в основном в крупных транснациональных компаниях. Это явление наблюдается повсюду, но люди либо не осознают его, либо просто игнорируют. Об этом никто не говорит.

Несмотря на все мои попытки избежать какого-либо участия в реорганизации, по разным причинам я был вовлечен, и я не только был вовлечен, но и стал частью команды внешних консультантов, которых наняли, чтобы избавиться от всех скелетов в шкафу. И они это сделали, они избавились от множества людей на уровне высшего руководства, которым в любом случае не следовало работать там годами. Итак, я попал в команду, у которой были реальные полномочия что-то делать, и это что-то во мне сработало. Внезапно я понял, что нахожусь в нужном месте, в нужное время и у меня есть возможность что-то изменить. Вся боль, которую я подавляла годами, вся боль нашла выход, и я просто начал рассказывать, рассказывать и рассказывать, какие проблемы есть в нашей повседневной работе, как страдают люди внизу, как они поглощаются ими день ото дня. день еще немного. Я был зол и хотел, чтобы руководство тоже почувствовало мой гнев.

Делать проблемы видимыми или жаловаться

Если у вас немного больше опыта, вы, возможно, уже заметили важную ошибку, которую я совершил. Я был взволнован. Однако я считал, что помогал сделать проблемы видимыми, но после определенного момента это просто превратилось в избавление от моего разочарования. Не поймите меня неправильно, я был прав в каждом моменте, который я сказал, и люди даже подтвердили мне, что я вижу правильные проблемы, но с того момента, как я позволил своим личным чувствам управлять этими обсуждениями, сообщение перестало передаваться. Мои веские аргументы превратились в пустые жалобы, люди были захвачены моими эмоциями, а я просто истощал их, пока они не устали от этого и не перестали слушать. Однако у меня было лучшее намерение что-то изменить, и как бы я ни говорил, мои эмоции занимали моих коллег, и у них не оставалось энергии и возможностей, чтобы донести сообщение.

Если вы действительно хотите поднять вопрос, вы должны сохранять спокойствие, рациональность и профессионализм. Если вы не можете выдержать этого и теряете хоть немного, значит, вы потеряли все. Вы не можете принимать это на свой счет, независимо от того, насколько сильно вы лично вовлечены. Я не имею в виду, что у вас нет права чувствовать то же самое, что вы чувствуете, но вам нужно выяснить, как справиться с этим в нужном месте и в нужное время, с нужными людьми. Вы, конечно, можете быть страстными, но есть узкая грань между страстью и чрезмерной эмоциональностью. Вы не можете изменить то, как дела в вашей компании, из-за обиды, отчаяния или гнева, потому что вы просто излучаете негативную энергию на окружающих вас людей. Им не нужно жаловаться, им нужна ваша позитивная энергия, активность и пример, чтобы выйти из их зоны комфорта и что-то изменить. Прекратите жаловаться и начните вести.

Если вы ничего не предлагаете, значит, вы являетесь частью проблемы

Во-вторых, как бы я ни был прав, честно говоря, у меня не было знаний и опыта, чтобы знать, как я могу помочь превратить традиционную ИТ-компанию в нечто более гибкое. У меня много знаний о том, как создавать программное обеспечение, и еще больше о том, как не создавать программное обеспечение, но когда дело дошло до реорганизации всей компании, я не мог сказать слишком много. Большинство наших руководителей уже работали, когда я учился в начальной школе. Я осознал, что после того, как я поднял свои проблемы, я просто продолжал настаивать и настаивал на них, и я продолжал судить руководство, не предлагая никакой поддержки, решений или альтернатив. Я просто ждал, когда мои ожидания оправдаются. И их вообще не встретили. В гневе и отчаянии я не только пожаловался, но и начал хвататься за горло, начал критиковать людей.

Теперь я понимаю, что нападать на людей, которых я ожидаю изменить, было худшим, что я мог сделать, и это также многое мне рассказало о моей зрелости и старшинстве. Меня начали рассматривать как человека, который просто жалуется и критикует, не доволен ничем и никем, я стал частью проблемы, а не частью ее решения. Если вы зайдете так далеко, однажды кто-то может спросить вас, почему вы все еще работаете в компании, когда вам так плохо, и если вы решили остаться, почему бы вам просто не заткнуться и не придумать что-нибудь полезное? И это был бы абсолютно справедливый вопрос.

Сделать проблемы видимыми - это одно, но если вы хотите, чтобы что-то изменилось в вашей организации, вам нужно начать изменения внутри себя. Если вы видите проблемы и видите, что они не решаются, вам необходимо накопить необходимые знания, опыт и связи, чтобы двигаться вперед. Вам нужно начать двигаться вперед самостоятельно, а не просто ожидать, что что-то сделают другие. Это требует много времени, труда и смелости.

Пусть все развивается естественно

Я не мог подталкивать к изменениям, будучи эмоциональным, и я не мог подталкивать изменения, не имея ничего в руках. Что я тогда мог сделать? Мне было интересно, действительно ли мне нужно что-то толкать. Я убедился, что проблемы видны ответственным лицам, и я позаботился о том, чтобы эти темы оставались на столе. Несмотря на эти мысли, я все еще сомневался, что нужные люди сидят на правильных стульях.

Но кто может судить? Время решит. Я думал, что у нового руководства есть новые инструменты, новое мышление и что они обладают всеми навыками, знаниями и опытом, необходимыми для выполнения своих новых ролей. На самом деле, как это происходит в большинстве ИТ-компаний и как я писал в Помогите! Моей компанией руководят бывшие разработчики! », Это в основном бывшие разработчики, проработавшие в компании 10–15 лет на различных должностях. Они начали в этой компании, они стали взрослыми в этой компании, они всему здесь научились, поэтому у них старый образ мышления и они работают по старинке. Когда их повысили, это не было гарантией перемен, это была только возможность.

Как только вы почувствуете, что сделали все, что могли, вместо того, чтобы давить и осуждать руководство из-за того, что что-то не меняется в ожидаемом направлении или меняется недостаточно быстро, дайте им время. Новому руководству нужно время и пространство, чтобы учиться и расти, и если вы окажете на него давление, они просто будут защищаться и сопротивляться. Вы не можете просто уволить всех, кто не примет изменения в организации немедленно, потому что тогда вы можете попрощаться с большей частью компании. Новый образ мышления становится ключевым моментом, особенно когда цель реорганизации состоит в том, чтобы быть более гибкими и поддерживать этих менеджеров в постоянном обучении. И если они все-таки будут придерживаться старых методов или вы все еще будете чувствовать себя несчастными, это будет другой разговор.

Организационные изменения происходят из-за изменения культуры

Я считаю, что компания может измениться только в том случае, если ее культура может меняться, а культура компании - это сумма мышления, личности, знаний, навыков и опыта ее сотрудников. Главный вывод из того, что я писал до сих пор, заключается в том, что вы не можете заставить людей измениться, но вы можете поддержать их, чтобы они изменились сами, проявив терпение, показывая новые инструменты, методологии, делясь навыками и знаниями. Создание новых отделов, переименование должностей, изменение организационной иерархии, тратить миллионы на программы перехода и мероприятия - все это бесполезно, если вы не трогаете сердце, мозг и мускулы компании, сотрудников. Как только меняются сотрудники, меняется сама компания.

Если вам понравилась эта статья, поддержите меня несколькими хлопками. Спасибо!