Часть 2. Создайте четкий процесс собеседования.
Если вы новичок в найме специалистов по обработке и анализу данных, скорее всего, у вас это плохо получается. Прием на работу — это огромная ответственность и одна из самых важных вещей, которые вы делаете как менеджер. Даже один неудачный найм может снизить производительность вашей команды, подорвать моральный дух, уменьшить удержание команды и создать значительный объем работы (и головной боли) для вас как менеджера. Эта серия постов, от описания работы до собеседования и предложения, предназначена для того, чтобы увековечить с трудом добытую мудрость при найме специалистов по данным за последние несколько лет, сосредоточив внимание на том, как улучшить процесс собеседования с кандидатами и сделать его менее… ну, вы знаете… ужасным.
Примечание: это мое мнение, а не мнение моего работодателя. Эти (эти) посты просто для того, чтобы увековечить некоторые вещи, которые я узнал в информативной форме. Хотя я надеюсь, что вы найдете их полезными, они не являются официальными заявлениями любого рода.
Авторы:
Эли Голдберг, доктор философии, магистр наук, директор по науке о данных в области клинической аналитики, аналитики и изменения поведения в CVS-Aetna
Бенджамин Голдберг, доктор философии, преподаватель гуманитарных наук и культурологии в USF, в настоящее время застрял в Болгарии по программе Фулбрайта.
Если вы читали предыдущий пост, возможно, вы менее ужасны при составлении описаний вакансий. Давайте продолжим монотонно увеличивать свой набор навыков, сделав следующий шаг: создадим четкий процесс собеседования.
Вот некоторая организация для этих статей. Я выделил жирным шрифтом часть, на которой вы находитесь, для удобства.
Часть 1. Создание более качественных описаний должностей способствует привлечению лучших специалистов.
Часть 2. Создайте четкий процесс собеседования.
Часть 3. Хорошие интервью имеют структуру.
Часть 4. Хорошие компании уважают время своих кандидатов.
Часть 5. Не поддавайтесь эмоциям по поводу компенсации.
Часть 2. Создайте четкий процесс собеседования.
Поздравляю! Вы прочитали последнюю статью о том, как составить лучшее описание работы специалиста по данным, и специалист по данным вашей мечты готов к собеседованию. Что теперь? Процесс собеседования, вот что.
Процесс собеседования может быть пугающим и напряженным как для кандидатов, так и для менеджеров по найму. Для кандидатов это может быть жестоким и разочаровывающим процессом, полным сомнений и стресса. Для менеджеров по найму (и внутренней команды) это может быть утомительно, поскольку вы пробираетесь через бесконечное море резюме. По определению, у вас больше дел, чем может поддерживать текущая команда — проблема усугубляется временем, которое вы и команда тратите на попытки нанять сотрудников.
Учитывая упомянутые стрессы и признавая, что вы ужасно нанимаете специалистов по данным, вот 3 практических принципа построения высокоэффективного процесса:
Принцип 1. Выделите время для найма и используйте смену приоритетов в своих интересах.
Принцип 2. Не преувеличивайте. Запишите свой процесс и спроектируйте его так, чтобы он управлялся данными.
Принцип 3. Меняйте процесс, а не свою приверженность ему.
Ниже я приведу некоторые рекомендации/мысли по каждому принципу.
Принцип 1. Найдите время для найма и используйте смену приоритетов в свою пользу.
В частности, для менеджеров, которые недавно были индивидуальными участниками, найм может рассматриваться как отвлечение или бремя. Это не может быть дальше от истины. Да, найм — это работа. Однако ваша работа как менеджера заключается в том, чтобы поддерживать команду. Хотя наем не приводит к написанию кода, он имеет решающее значение для успеха вашей команды. Отнеситесь к этому серьезно и планируйте успех, делая следующее с самого начала.
- Выделите время для найма. Если вы не хотите, чтобы ваша жизнь превратилась в дымящуюся кучу мусора, сообщите своим внутренним заинтересованным сторонам и команде, что вы выделяете время, чтобы сосредоточиться на найме. Это не только сигнализирует вашей команде о том, что это важно, но и помогает заранее управлять рабочей нагрузкой. Помните, найм — это часть вашей работы. Тем не менее, найм не является (и не должен) оправданием для поздних результатов, пропущенных встреч/встреч и т. д.
.
Доля времени, которую вы отводите, должна варьироваться в зависимости от количества открытых вакансий. . Тем не менее, планируйте, чтобы по крайней мере 1 день в неделю был посвящен найму. Хотя это кажется большим, помните, что работа — это сила, умноженная на перемещенное расстояние… важно, чтобы вы стали движущей силой. Также помните, что вы хотите, чтобы ваше перемещение было максимальным, если ваша сила была коллинеарна направлению, в котором вам нужно двигаться. Другими словами, чем больше ваша повседневная деятельность связана с наймом, тем меньше ваших усилий будет потрачено впустую на продвижение процесса вперед (W = F*d*cos(Θ)). - Используйте смену фокуса, чтобы создать возможности для лидерства в команде. Ваши смещающиеся приоритеты создают возможности для специалистов по данным в вашей команде, чтобы они могли взять на себя новые обязанности. Есть ли в вашей команде кто-то, кто мог бы преуспеть, если бы у него была дополнительная руководящая ответственность? Держу пари, что да (и вообще, большинство специалистов по данным — метафорические «стрелки»).
.
Одно предостережение относительно создания дополнительных обязанностей для команды — это восприятие справедливости. Я склонен поддерживать философию «ЦАХАЛа», согласно которой талант важнее стажа. Однако в конечном итоге вы принимаете решение о том, кто «выступает», убедитесь, что ваши сообщения и указания для команды ясны и лаконичны.
Если вы четко сформулируете (1) и объединитесь (2) со своей командой, вы обнаружите, что у вас есть четкие приоритеты, время и пространство, чтобы сосредоточиться и выполнить, а ваша команда активизируется, чтобы заполнить пробелы, чтобы сохранить импульс.
Принцип 2. Запишите свой процесс и спроектируйте его так, чтобы он управлялся данными.
Это кажется очевидным, но вы будете удивлены, узнав, сколько менеджеров по найму, которых я знаю, думают, что они какие-то менеджеры по найму Хана Соло. Скорее всего, вы не можете просто появиться на звезде смерти и «взлететь». Кроме того, если продолжать эту метафору о звездных войнах без необходимости, вы не хотите, чтобы ваш процесс найма был похож на «Тысячелетний сокол». Вам нужен постоянный, предсказуемый успех. Будь перехватчиком галстука или крестокрылом.
Я не очень разбираюсь в спорте (я знаю, это шокирует), но прием на работу — это командный вид спорта.Общайтесь и спрашивайте отзывы о том, как вы работаете с командой. Как только вы пришли к соглашению, убедитесь, что люди знают, как выполнить его в ваше отсутствие.
Некоторая структура этого раздела:
.. Подчасть 1. Ключевые компоненты хорошего процесса найма.
.. Подчасть 2. Обзор моего процесса найма.
Подчасть 1. Ключевые компоненты хорошего процесса найма.
Вот несколько «обязательных вещей» при разработке процесса найма:
- Создайте «источник правды» для найма.
Документы Google, облачный документ на одном диске, скомпилированный латекс и репозиторий git, это не имеет значения. Сформулируйте процесс найма в прозе. В связи с этим я считаю, что презентации в Powerpoint должны быть только средством или механизмом доставки информации, а не ее хранения. Не делайте так, чтобы ваш «живой» документ был презентацией. #мнения.
.
Кроме того, убедитесь, что ваша команда знает и добавила в закладки ваш «источник правды». Если у вас большая команда, может быть сложно поддерживать каждого в актуальном состоянии по отдельности. - Предоставьте рекомендации о том, где ваши требования «живут» и какие из них активны. Держите его в курсе.
Административные системы отслеживания, как известно, непостоянны и ужасны (я смотрю на вас, Брассринг). Облегчите жизнь каждому, предоставив в документе раздел, содержащий таблицу, упорядоченную по названию должности, со ссылками на описание должности. Когда людей нанимают, сообщайте об этом команде, указывайте «источник правды» и обновляйте список требований. - Предоставьте рекомендации о том, как найти и направить кандидатов.
Внутренние рекомендации — невероятно ценный источник талантов. Тем не менее, убедитесь, что ваша команда хорошо осведомлена о потребностях будущего кандидата. Замечательно, если член вашей команды достаточно высокого мнения о вас, чтобы хотеть, чтобы его друзья/коллеги присоединились к команде. Просто убедитесь, что потребности этой роли хорошо доведены до сведения вашей команды и кандидата.
.
Убедитесь, что вы даете четкие указания относительно того, какая информация должна сопровождать направление (например, req#, соответствующий JD, сопроводительное письмо, резюме, ссылка на github, рекомендательные письма, школьные стенограммы). , минимальные наборы навыков, явно не описанные в JD, и т. д.). Отсутствие достаточной информации или достаточная информация низкого качества должны быть отклонены. - Установите временные обязательства и ожидания.
Дайте понять своей команде, что вы уважаете их время, но когда вы просите их провести собеседование, это должно быть приоритетным. Многое зависит от фактического процесса собеседования. Однако я подробно расскажу об этом в части 3: у хороших интервью есть структура. - Установите, что происходит на каждом этапе процесса найма.
От технического собеседования до выравнивания, собеседования на месте и предложения — вы должны убедиться, что все понимают шаги. В этом смысле, и это может быть немного спорно, но я думаю, что у менее высокопоставленных сотрудников должен быть сокращенный процесс найма. Это не означает, что вы отказываетесь от комплексной технической проверки, но чем старше ваш специалист по обработке данных, тем больше институционального руководства вы должны привлечь, чтобы помочь «продать». - Создайте графическое представление процесса найма, которое будет служить «кратким напоминанием» (см. ниже).
- Ориентируйтесь на данные и разработайте процесс, который сводит к минимуму предвзятость, которой можно избежать. Отслеживайте свои успехи и неудачи одинаково. Это должно быть само собой разумеющимся, но я все равно скажу это — как бы вы ни просматривали отзывы от вашей выездной комиссии, убедитесь, что вы не «испортите» интервью друг друга. Групповое мышление реально, и вы должны намеренно противодействовать ему!
Подчасть 2. Обзор моего процесса найма.
Вот пример графической аннотации из моего процесса найма с комментариями.
Шаг 1. Экран HR.
Все кандидаты начинают с экрана HR для сбора основной информации. Между экраном HR и Шагом 2 все кандидаты получают короткий «флаер миссии». Эта листовка, по сути, является продолжением должностной инструкции. Он немного глубже погружается в миссию и помогает кандидатам преодолеть вопрос «почему мы?».
С учетом моего учреждения и этой пандемии на этом этапе отфильтровывается около 65% всех резюме.
Шаг 2. Техническое интервью. У меня есть много мыслей (и рекомендаций) о том, как провести техническое интервью для специалистов по данным (см. ниже). Тем не менее, каждый должен пройти техническое собеседование. Это не значит, что у всех должен быть одинаковый уровень сложности — он должен соответствовать уровню кандидата и «сфере». nb, я использую «сферу», чтобы описать «аромат» специалиста по данным, которого я ищу, например, консультанта, серьезных исследований и разработок, эксперта по клиническим данным и т. д.
В зависимости от качества HR-скрининга и, опять же, контроля вещей, примерно 15% моих кандидатов отфильтровываются на этом этапе. Что касается моих собственных технических собеседований, я заметил, что только ~ 25% кандидатов, с которыми я беседовал, прошли техническое собеседование.
Шаг 3. Примите решение «да-нет». Хорошие кандидаты не испытывают затруднений на техническом собеседовании. Если вы на заборе, это нет. Время вашей команды слишком ценно, чтобы вовлекать в процесс кого-то, кто, по вашему мнению, не справится. Также не стоит забывать и о «мягких» навыках. Контролируйте интроверсию и не будьте излишне резкими, но важна уверенность, уравновешенность, краткость и ясность общения.
Шаг 4. Просмотрите записи технического собеседования, чтобы подтвердить уровень и «сферу» кандидата. Прежде чем пригласить кандидатов на выездное собеседование, обязательно проверьте уровень с точки зрения силы их технического собеседования. В отличие от приведенного выше руководства, вполне возможно, что вы могли «неправильно прокачать» кого-то. Как следствие, они могли пройти гораздо более сложное техническое собеседование. Если у вас открыта вакансия более младшего уровня, возможно, стоит подумать о том, чтобы включить их в процесс, но только после того, как вы четко сообщите кандидату, что вы меняете его ожидаемую роль.
Редко, но иногда техническое собеседование настолько впечатляет, что у вас может возникнуть соблазн «поднять» уровень кандидатов. Не надо. На марже вам нужны люди, которые стоят на одном уровне, а «действуют» на другом уровне. Это приводит к более быстрому продвижению, что делает людей счастливыми.
Шаг 5. Предоставьте панель интервью, соответствующую уровню и «сфере». Если вы нанимаете старшего специалиста по обработке и анализу данных, не забудьте организовать собеседование на месте, чтобы продемонстрировать силу команды и видение компании в целом. Наличие разнообразной команды, в том числе неспециалистов по данным, поможет продать большое влияние и видение. У меня есть много мыслей о том, как извлечь максимальную пользу из «дня» кандидата, но они будут включены в следующую статью, в частности.
Шаг 6. Просмотрите данные интервью на месте и примите решение о том, идти или не идти. После того, как все сказано и сделано, вам (менеджеру по найму) нужно принять решение. Помните, люди простят вас за то, что вы упустили «хорошего кандидата», но ненавидят вас за то, что вы наняли «плохого кандидата». Противоположность — непостоянный зверь.
Принцип 3. Меняйте процесс, а не свою приверженность ему.
Если вы живете мечом, вы должны умереть от меча… точнее сказать, если вы создаете процесс, следуйте ему. Дайте ему шанс преуспеть или потерпеть неудачу, исходя из его собственных достоинств. Тем не менее, убедитесь, что вы отслеживаете критические аспекты вашего процесса. Вот некоторые ключевые показатели эффективности, которые нужно отслеживать:
- Отзывы о процессе от команды. Что работает? что не так? Каждый в вашей команде был нанят хотя бы раз, и вы будете удивлены, сколько мнений и ужасных историй о найме у людей будет.
- Коэффициент успеха на каждом шаге. Ваш уровень не совпадает? Есть ли у вас перегоревший или чрезмерно усердный технический интервьюер?
- Время цикла для каждого шага. Где у вас узкое место?
- Причины, по которым люди сказали «да».
- Причины, по которым люди говорят «нет».
- Ваше время и время вашей команды. Хорошо ли оно потрачено?
- Проверка предвзятости. Как часто последующие участники дискуссии не соглашались? Являются ли некоторые члены команды постоянно слишком жесткими? Слишком легко?
- Общее время найма. От экрана HR до предложения, насколько быстро вы работаете?
Резюме:
Создание хорошего процесса собеседования повторяется, но есть несколько ключевых моментов, которым нужно следовать:
Принцип 1. Выделите время для найма и используйте смену приоритетов в своих интересах.
Принцип 2. Не преувеличивайте. Запишите свой процесс и спроектируйте его так, чтобы он управлялся данными.
Принцип 3. Меняйте процесс, а не свою приверженность ему.
Если вы заинтересованы в том, чтобы я проверил ваши должностные инструкции или рассмотрел ваш процесс найма, дайте мне знать! Не стесняйтесь обращаться ко мне в LinkedIn (https://www.linkedin.com/in/eli-goldberg/).
