Подрядчики составляют до 50% программистов, работающих в сфере технологий - узнайте, как сделать опыт успешным для них и компании.

Согласно этой статье NY Times, Google нанимает больше подрядчиков, чем сотрудников, а работа по контракту составляет от 40 до 50% рабочей силы в технологических компаниях в целом. Мой опыт работы с ИТ для финансовой отрасли подтверждает эту цифру.

Таким образом, поскольку заключение контрактов и консалтинг являются такой распространенной частью технологической индустрии, в интересах всех сделать ее максимально эффективной и результативной.

Некоторое время я работал поставщиком услуг для внешних проектов развития, локальным подрядчиком, специализированным консультантом и внутренним сотрудником в банковской сфере. Этот опыт обеих сторон взаимоотношений подрядчик-клиент привел меня к тому, что я заметил ряд ошибок руководителей и команд разработчиков, которые, по моему мнению, снижают окупаемость инвестиций при найме консультантов.

Я начну с объявления условий. Во франкоязычных странах (где я работаю) всех внешних сотрудников обычно называют консультантами. В англоязычных странах часто проводится различие между «обычными» подрядчиками (которые служат для поддержки и внутренней команды для добавления рабочей силы в среднесрочные и долгосрочные периоды) и консультантами (эксперты со специальными знаниями, которые обычно вмешиваются в течение более коротких периодов времени в начало проекта для решения конкретных технических проблем или для управления жизненным циклом активов).

Ежедневные ставки консультантов часто намного выше, чем у обычных подрядчиков. Я работаю в Люксембурге, где найм разработчика для работы по контракту обойдется вам примерно в 350–550 евро в день, тогда как консультанты могут попросить 600–1500 евро в день или больше, в зависимости от их навыков и опыта.

Не вижу разницы

Первое, что нужно знать, это то, что заключение контрактов на разработку и специализированный консалтинг - это две очень разные роли. Хотя границы часто размываются из-за того факта, что большинство технических консультантов начинали как разработчики и все еще могут выполнять задачи разработки и имеют опыт, старшие подрядчики могут считаться экспертами сами по себе, есть одно важное отличие. Вы платите разработчику за его работу. Вы платите консультанту за его знания. Если вы платите консультанту за его работу, вы тратите деньги зря.

Знания эксперта, специалиста или ниши - гораздо более дорогой товар, чем рабочая сила. Хорошая новость заключается в том, что, в отличие от рабочей силы, ее можно извлечь, и именно так вы действительно получаете максимальную отдачу от консультанта. Как правило, консультант никогда не должен работать в одиночку. Это не означает, что кто-то должен смотреть через плечо весь день, но важно внимательно следить за их работой, чтобы ваша местная команда могла поддерживать и развивать то, что они сделали, после того, как ушли.

Я могу сказать вам по опыту, что как разработчик один день, проведенный с консультантом, работающим над реальным проектом, может быть более информативным и познавательным, чем трехдневный учебный курс… и дешевле! Консультант чувствует, что его знания уважают, сотрудник приобретает ценные навыки в реальном бизнес-контексте, а компания усваивает некоторые компетенции. Это беспроигрышный сценарий, как мексиканское противостояние, если вместо того, чтобы стрелять пулями, все будут раздавать деньги и чувство профессионального удовлетворения.

Так как же нам избежать этой ошибки? Как менеджер, владелец продукта или другой деловой человек, наделенный полномочиями нанимать внешних сотрудников, я считаю важным сначала определить вашу потребность. Если в вашей команде есть люди для определенного проекта, но нет необходимого набора навыков, вам нужен консультант. Если ваша команда обладает необходимыми навыками, но увязла в сроках и большой рабочей нагрузке, вам нужен подрядчик. Если вы решите обратиться к подрядчику, составьте план «вывести его из бизнеса», выделив определенное количество времени членам внутренней команды, чтобы они могли следить и учиться на их опыте.

Сможете ли вы обучить своих сотрудников настолько, чтобы они больше не нуждались в их услугах? Возможно нет. Но если вы платите консультанту в 3–4 раза больше, чем вашим сотрудникам, лучше всего, чтобы они вам понадобились дважды в год, чем в 10 раз.

Специалисты по обращению

Вы видите своих коллег каждый день. Я уверен, что вы видели, как они сияют и преуспевают, но вы также видели, как они облажались и потерпели неудачу. У них были плохие дни, они действовали вам на нервы, и они совершали ошибки, которые отбрасывали команду назад и стоили денег. Легко увидеть недостатки в людях, с которыми вы близки, и легко не заметить похожие недостатки в других.

Лучшие консультанты так же хороши в маркетинге, как и в своей области, и, столкнувшись с кем-то, кто, кажется, знает все ответы и дает большие обещания в отношении результатов, может возникнуть соблазн увидеть в них решение всех ваших проблем.

Вы можете нанять мировой авторитет по React, чтобы перенести приложение из другого фреймворка, но в первый день, когда они войдут в дверь, они ничего не узнают о вашем бэкэнде, ваших бизнес-процессах или о том, какие данные поступают или исходят. приложение. Они ничего не знают о вашем цикле выпуска или административных процедурах, а также о том, кому позвонить, если им нужен дизайн пользовательского интерфейса для новой кнопки. Компетентный эксперт должен быстро изучить все эти вещи, но вы все равно часто будете сталкиваться с реальностью, что опытный консультант уступает в работе младшему с двухлетним опытом работы в вашей компании, по крайней мере, в течение первых нескольких месяцев.

Эту реальность часто упускают из виду более ориентированные на менеджмент или бизнес люди без технического образования, которые смотрят резюме консультанта и думают: «Он может справиться с чем угодно, он эксперт».

Это почтение к аутсайдерам с «престижем» или «родословной» приводит к нереалистичным ожиданиям от их работы. Я видел случаи, когда консультанты с впечатляющими резюме переписывали код юниорами, потому что это было быстрее, чем проверка кода. Другие, где звездные консультанты поразили всех своими глубокими знаниями и революционными идеями в целом, но весь их код был откат после завершения задания, потому что некоторые из них не прошли надлежащую проверку качества из-за административных ошибка с их стороны. В более серьезных случаях ошибки, созданные консультантами, могут оставаться незамеченными в производственной среде, пока они не вызовут проблему, которая повергнет всю компанию в панику.

Я не говорю, что консультанты - шарлатаны и что мы должны опасаться посторонних, только то, что до тех пор, пока Google не изобретет искусственный интеллект, который может запрограммировать себя, чтобы стать нашим кремниевым повелителем, все люди. 10x Engineer не существует, и даже самым талантливым консультантам потребуется помощь и руководство их команды для достижения успеха. Итак, что мы можем сделать, чтобы включить их? Что ж, решение из приведенного выше раздела применимо и здесь: проводите с ними время. Сядьте рядом с ними внутреннего сотрудника и проверяйте его несколько раз в день. Пригласите их на собрания и выступления и попросите их представить свой код, документы или анализ на рассмотрение перед их уходом.

Неправильное время для найма посторонней помощи - это когда все находятся под давлением. Подходящее время - как раз перед тем, как это произойдет, пока каждый в команде может выделить час в день, чтобы помочь новичку.

В мире ИТ-услуг мы часто слышим, что работников называют «ресурсами», а работу измеряют в человеко-часах. Какими бы полезными ни были эти абстракции для планирования проекта, они не отражают должным образом характер технической работы, и я заметил, что люди из бизнеса (которые часто отвечают за дедлайны) иногда не могут учесть эту реальность в своих планах.

Отсутствие гостеприимства

Если цифры NY Times верны и до 50% ИТ-персонала приходится на контрактную работу, то способность компании привлекать и удерживать внешних сотрудников так же важна, как и для внутреннего персонала. Поэтому крайне важно, чтобы внешние сотрудники чувствовали себя желанными и ценными, и чтобы избежать разрыва между мы и они между временным и постоянным персоналом.

Вот сценарий:

Вы работаете в самой успешной команде своей компании. Вы буквально печатаете для них деньги. Некоторое промежуточное программное обеспечение между машинами для печати денег и вашими основными системами требует обновления программного обеспечения, и ваш архитектор просматривает документацию, чтобы узнать, какова рабочая нагрузка. В документации написано 2 недели, поэтому он (умно) увеличивает это время до месяца и рекомендует вам нанять консультанта для выполнения этой работы.

Билл-консультант появится в понедельник. Он не может войти в здание, потому что для него не сделали пропусков, поэтому он использует свой телефон, чтобы читать мои статьи на Medium, потому что Билл знает, что для него хорошо.

Билл приезжает во вторник, но он не может войти в систему, потому что его учетные данные не готовы, поэтому он проводит день, создавая конструктивные, вдумчивые и поддерживающие комментарии к моим историям.

Билл приезжает в среду, но он не может получить доступ к исходному коду промежуточного программного обеспечения, потому что правило брандмауэра блокирует его IP-адрес, поэтому он обращается ко мне, чтобы спросить, знаю ли я кого-нибудь, кто нанимает.

К концу второй недели вы понимаете, что вам действительно нравится Билл. Вы просите его остаться на 3 месяца. Он говорит нет, потому что он подписал контракт где-то еще, а вы потеряли отличного (и очень начитанного) разработчика.

Как ИТ-специалисты, подавляющее большинство нашей работы вращается вокруг сложных процессов, состоящих из множества шагов, и превращения их в простые системы за несколько шагов. Это очень раздражает, когда мы сталкиваемся с 329-этапными процедурами адаптации, которые заставляют нас ждать вещей, которые были бы готовы до нашего прибытия. Еще больше возмутило бы человека, который платит нам несколько сотен долларов в день, сидя без дела и скучающим, потому что у нас нет инструментов для нашей работы.

Подрядчики много перемещаются, поэтому они почти постоянно находятся в роли кандидата. Как и все соискатели, от них ожидается, что они будут демонстрировать компетентность в своей области, будут профессиональными и будут ладить с командой, которую они объединяют. То же самое и с компаниями, осознают они это или нет.

Процесс адаптации для компаний - это то же самое, что техническое собеседование для кандидатов: шанс произвести хорошее первое впечатление или показаться некомпетентным и непрофессиональным.

Мы все знаем, что первые впечатления важны, и все мы знаем, что люди говорят, поэтому, хотя у LinkedIn нет рейтинговой системы для компаний (пока), как работодатель вы должны представить себе, что вас оценивают и проверяют, потому что неофициально вы находятся. В моей отрасли есть ведущие компании, которые я бы никогда не рассмотрел при поиске работы, потому что слышал ужасающие истории о корпоративной культуре из множества источников.

Устранение вредной рабочей культуры далеко выходит за рамки рекомендаций, которые я могу дать в этой статье, но в отношении процесса адаптации: будьте готовы. Напишите документацию, которая поможет новичкам в процессе настройки.

Если у вас еще нет такого документа, вы можете попросить следующего новичка написать его за вас. Если на настройку среды и получение всех необходимых прав доступа и проверок уходит 4 дня, у них будет много свободного времени, чтобы регистрировать свой прогресс, чтобы другие могли извлечь выгоду.

Я уже видел руководства по адаптации с такими инструкциями, как «Попросите группу инфраструктуры создать для вас пользователя на сервере DEV». Кто такая команда инфраструктуры? Могу ли я отправить им электронное письмо или использовать определенный интерфейс? Будут ли они знать, что я имею в виду под сервером DEV? К тому времени, когда я задал все эти вопросы сотруднику, преимущества письменного руководства были потеряны. Автору они могут казаться простыми и понятными, но новичку все это может показаться очень непонятным. Сделайте своего гида живым, попросив новичков прокомментировать или внести свой вклад, их точка зрения постороннего будет говорить с другими внешними сторонами таким образом, что это может ускользнуть от постоянных сотрудников.

Еще одна простая вещь: пригласить внешнего на завтрак в их первый день. Выделение 15 минут, чтобы поделиться человеческим моментом с новичком, который, вероятно, чувствует себя дезориентированным, имеет большое значение, и независимо от того, насколько сильно давление, один член команды всегда может найти свободное место.

Мы все работали с кем-то, кто отказывался задавать вопросы и спокойно потратил целый день на то, чтобы сделать что-то с катастрофическими результатами, тогда как кто-то с опытом мог бы объяснить им все за 10 минут. Такого рода инцидентов можно избежать, если показать внешним специалистам, что их статус аутсайдера не мешает им быть частью команды. Приятный завтрак или кофе говорят: «Я здесь, чтобы работать с вами и дать вам возможность сделать все, что в ваших силах, чтобы мы все могли достичь наших целей». Отсутствие гостеприимства говорит: «Ты работаешь на меня. Я заплатил тебе за работу, и тебе лучше делать это, не теряя моего времени ».

Есть ли какие-то конкретные ошибки, которые, по вашему мнению, наносят ущерб инвестициям в наем внешних сотрудников? Были ли у вас кошмарные опыты в качестве консультанта? Мне нравится слышать о вашем опыте и отзывы о том, что вы здесь прочитали, так что оставьте комментарий или свяжитесь со мной в LinkedIn, чтобы поговорить 🙂